中企出海财务风险防控：走向全球经营的治理能力

在全球化浪潮与国内市场竞争加剧的双重驱动下，出海已成为中国企业寻求增长、优化资源配置和提升全球竞争力的关键战略路径。当“出海”从增量选择变成增长必选项，财务风险就不再是项目落地后的“补课”，而是决定企业能否在海外站稳脚跟的“第二条生命线”。商务部2026年1月的最新口径显示：截至2025年底，中国在境外设立企业超过5万家，遍布190个国家和地区；2025年对外直接投资1743.8亿美元，同比增长7.1%，稳居世界前列。然而，出海并不是风平浪静的，外部规则变化、成本与汇率波动、资金跨境调度效率不足以及投资回收周期被拉长等因素相互叠加，财务风险正成为不少企业在海外扩张中“折戟”的关键变量。

出海财务风险图谱：从交易风险走向系统性风险

当前，中国企业出海已迈入以技术、品牌和全产业链输出为特征的“深水区”。伴随业务模式的复杂化，财务风险也从单一的交易风险演变为贯穿战略、运营、合规全链条的系统性风险，主要体现在以下四个维度：

第一，市场与运营风险：增长能否兑现为利润与现金流。早期出海多是“有订单就有利润”的贸易逻辑，价格与渠道也相对稳定。进入品牌出海与平台化竞争阶段后，风险核心变为“收入增长能否转化为利润与现金流”，更考验单位经济模型（获客、履约、售后、合规等成本的动态平衡）。当企业高度依赖单一市场或渠道结构过于集中，叠加获客成本上升、平台规则变化、履约与退货成本波动，利润弹性往往被压小，甚至出现“越增长越耗现金”的局面。例如华宝新能2025年度业绩预告显示营业收入在40亿元至42亿元区间，但归母净利润同比下降90.40%至93.53%，扣非净利润预计亏损5000万~7300万元。其销售费用率偏高、业务重心偏向北美市场的结构，使利润更易在外部变量集中波动时承压。对这类企业而言，关键并非“卖不卖得出去”，而在于能否用统一口径把增长、费用与现金回收路径“算清楚、盯住、校准”。

第二，财税与合规风险：从“税与账”走向“多监管叠加”。出海合规曾长期聚焦关务、外汇、当地税务申报与会计口径差异。新阶段的变化在于，税务合规底线被制度化抬升，并与非财税监管共同形成叠加压力。以OECD Pillar Two（全球最低税）为代表的规则，面向达到门槛的跨国集团（如前四个财年中至少两个财年合并收入达到7.5亿欧元等），在辖区有效税负低于15%时引入“补足税”机制，对利润分配合理性说明、税务数据一致性，以及与转移定价相关的证据留痕提出了更高要求。与此同时，关税、产品安全、数据与平台治理等“非财税监管”越来越直接影响企业成本与运营节奏。以Temu为例，欧盟委员会在2024年10月依据《数字服务法》（DSA）对其启动正式调查，2025年7月发布初步结论并指出系统性违规风险，企业可能面临数千万欧元的罚款。对企业而言，冲击往往不是单一规则“命中”，而是多国、多部门、多类型监管共同抬高合规门槛，进而推高流程成本、拉长整改周期、拖慢现金周转，把合规问题转化为实质性的财务约束。

第三，资金与流动性风险：从“回款结算”升级为“全球资金治理”。早期出海的资金风险更多表现为结算币种波动、账期管理与信用风险。当企业进入多币种、多主体、多区域运营后，风险的重心转向“资金是否可视、可调、可控”。汇率敞口不再只是单点波动，而是外币应收应付、资金头寸与会计重估共同作用下对利润表与现金流节奏的持续扰动。仍以华宝新能为例，其业绩预告披露2025年全年预计产生汇兑损失约2000万~3000万元，其中第四季度单季汇兑损失约3500万~4500万元，对当期净利润造成直接影响。这意味着汇率风险的关键并非“能否完全避免”，而在于企业是否具备清晰的敞口识别、对冲策略与授权机制，以及能否把境内外资金纳入统一视图与调度体系，以降低资金分散带来的被动波动。

第四，投资与战略风险：重资产布局下的现金流与退出机制。为贴近市场、提升交付或应对贸易摩擦，企业往往需要布局海外产能、仓网与本地团队，并加速多品类扩张。这意味着投入更前置、回收周期更长、不可逆成本更高。一旦判断失误，可能带来持续亏损、库存与费用压力及资产减值等后果。安克创新创始人在公开访谈中回顾，公司在出海扩张阶段曾成立总计27个产品团队，后续关停并调整部分产品团队、重新配置资源与投入节奏。这一案例折射出出海“深水区”的典型难题：海外扩张不仅是“有没有机会”，更是“扩张速度是否匹配组织与资金承载力”。当不确定性上升，能否守住投资纪律与退出机制，将决定战略波动是否会演化为持续性的现金流风险。

搭建面向未来的财务治理：把风险管理前置到增长逻辑里

企业出海并非“风险可消除”，而是“风险可管理”。在出海从贸易型扩张走向品牌化、本地化与全链条布局的过程中，财务风险往往以“叠加效应”的方式出现。因此，中国出海企业的财务风险防控与治理，关键在于企业从被动应对转向主动构建系统性的财务治理体系，把增长逻辑、合规框架、资金中枢、投资纪律等统一到一套可执行、可追责的机制里。

第一，战略层面：从机会导向到能力驱动，重塑全球化财务逻辑。出海进入深水区后，财务治理首先要回答的是“增长是否值得、是否可持续”。相比单纯追求营收规模与市场份额，更需要建立以ROI（投资回报率）、经营性现金流、单位经济模型（获客、履约、售后与合规成本）为核心的评价体系，对每一条国家/渠道/品类的增长路径进行滚动复盘与压力测试，避免在外部规则、成本与汇率共振时出现“越增长越耗现金”的反作用。与此同时，企业要把能力圈作为战略边界，多元化与跨区域扩张并非不可为，但必须满足财务模型可解释、现金流回收路径清晰，并能与核心技术与供应链能力形成协同。安克创新早期以细分品类聚焦建立优势的路径提示，在不确定性上升的周期里，“先把一条链路跑通，再谈复制扩张”往往比“多点开花”更有财务韧性。而当企业试图跨越能力边界时，财务部门要把情景分析与退出条件前置到决策之中，而不是在投入后才去补救。

第二，治理层面：构建全球化财务合规与风控框架。出海合规不再只是后台成本，而是影响现金周转与增长节奏的准入门槛。企业需要把分散的合规职能体系化：建立面向目标市场的法规动态跟踪机制，将税务、海关、会计口径及数据/产品监管要求纳入统一“合规地图”，形成可审计、可追溯的流程闭环，并将“非财税监管”纳入财务风险评估，把合规前置到业务设计与运营流程中。以翰宇药业为代表的出海企业实践显示，早期把质量体系与国际合规能力做成“核心投入”，反而把合规风险转化为市场准入能力与订单兑现能力。

在资金治理方面，出海企业需要一个能“看得见、调得动、控得住”的资金中枢。大型集团可建设财资中心或司库体系，提升资金可视化与集中调度能力，降低资金分散带来的波动与融资成本；中小企业也应做到外币净敞口台账化、对冲策略与权限清晰化，并对回款与付款节奏建立预警机制。中国海油等大型企业通过财务公司与资金池工具，持续提升跨境资金管理的可视化、可控性与调度效率，体现的正是“资金治理能力”在出海深水区的战略意义，决定了企业在波动中是否仍能保持投入能力与偿付安全。

第三，运营层面：以数字化底座让风险“数据可见、可追责”。运营层面的关键，是把风险管理从“经验判断”变为“数据可见”。企业需要打通业务、财务与资金数据链条：通过ERP、司库系统与合规、税务管理工具，将收入、成本、库存、应收、外币敞口、套保与资金调度串成同源数据，形成监测与预警基础。精益化管控的抓手仍是“现金流纪律”：围绕物流、关税、平台费用、营销、退货售后与本地用工等关键成本驱动因素建立动态模型，持续校准投入节奏与回收路径，防止库存积压与费用刚性上升。此外，人才是体系能否落地的最后一公里——企业需要能够理解国际规则、具备跨文化沟通与业务协同能力的复合型财务团队，把“制度设计”转化为“日常执行”，从而真正降低风险的摩擦成本与管理盲区。

总体而言，全球政治经济格局加速演变，不确定性正成为出海企业的常态变量。财务风险防控也不再只是后台的合规与核算，而是决定全球化能否走稳走远的核心能力。无论是翰宇药业以合规前置换取市场准入，还是中国海油通过资金池工具提升全球资金配置效率，都指向一个结论：出海竞争的终局将落在治理体系、现金流韧性与财务风险管理能力的全球化升维。中国企业唯有以更成熟、系统、审慎的姿态，构建起坚实的财务风险“防火墙”和“导航系统”，方能在全球市场的惊涛骇浪中行稳致远，真正从“中国的企业”成长为“世界的企业”。

（吕孟丽系上海财经大学商学院博士研究生，董静系上海财经大学中国式现代化研究院特聘研究员、国际文化交流学院院长、商学院教授）

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